Parlare di successo di megaprogetti è complicato perché non c’è ancora accordo sul significato di successo. All’inizio si prendevano a riferimento ”i tre vincoli: di tempo, costi e portata” per valutare il successo di un progetto.
Negli ultimi venti anni sono emerse due tendenze:
- negli anni ’90, (Kaplan & Norton, 1996) hanno introdotto l’idea che le imprese dovrebbero guardare al loro successo con una prospettiva più ampia rispetto alle sole metriche finanziarie, elaborando un modello di “Balanced Scorecard” divenuto famoso con le sue quattro dimensioni di successo: finanziaria, clienti, processi interni e apprendimento, cui successivamente hanno aggiornato con l’inclusione di una prospettiva più strategica (Kaplan e Norton, 2006).
- la seconda tendenza è emersa quando gli studiosi del del project management hanno iniziato a rendersi conto che la misurazione di costi, tempi e qualità per la valutazione del successo del progetto è insufficiente (Atkinson, 1999; Williams, 2005).
Fondandoci su queste multiple visuali, sarà analizzato il successo dei megaprogetti secondo queste Quattro dimensioni: efficienza, impatto sull’utente, successoeconomicofinanziario, impatto sociale
Efficienza. In quale misura il megaprogetto ha raggiunto gli obiettivi di costo, tempo e produttività? Sebbene i ricercatori distinguano tra tempo, costo e portata (Iron Triangle), tempo e costi vanno visti insieme poiché esiste una forte correlazione nella maggior parte dei megaprogetti tra le due grandezze. Inoltre, consideriamo la portata come parte dei problemi che riguardano il cliente. Mentre molti studi hanno attribuito un ruolo importante all’efficienza dei megaprogetti, si ritiene che siano solo una parte del quadro integrato per la loro valutazione: ci sono megaprogetti che pur non raggiungendo gli obiettivi in termini di tempo e costi,si sono rivelati enormi successi in altre dimensioni e, a posteriori, sono state considerate come grandi storie di successo
Impatto sul cliente / utente.
Ogni megaprogetto viene avviato avendo in mente un cliente/ utente. Secondo questa dimensione si valuta in quale misura i risultati del progetto raggiungono il loro scopo e incidono sui clienti e utenti. Sono soddisfatti del risultato finale? Stanno usando i prodotti del megaprogetto? Il progetto ha migliorato la qualità della vita dei clienti, la loro efficacia, efficienza, il loro business e così via?
Successo commerciale / finanziario.
Le questioni finanziarie sono inseparabili dai megaprogetti perché richiedono ingenti investimenti da parte dei promotori pubblici o privati e sforzi rilevanti da parte delle organizzazioni che li realizzano e degli appaltatori.
Gli investitori si aspettano sempre di recuperare il proprio investimento, insieme a profitti significativi. Allo stesso modo, le organizzazioni performanti devono coprire le spese e far crescere le loro attività.
Impatto sulla società. Questa dimensione è probabilmente ciò che distingue la maggior parte dei megaprogetti da altri progetti “ordinari” e riflette l’impatto a lungo termine del progetto sulla società, sull’umanità, sulla scienza e sull’ambiente, nonché sul benessere di paesi e regioni. Tale impatto si estende oltre l’utilizzo immediato ed l?esperienza dei clienti/utenti.Alcuni megaprogetti sono stati voluti da leader di prestigio per motivi politici, mentre altri sono mossi da interessi ambientali, estetici o di eventi speciali. Ad esempio, l’Arco di Trionfo di Parigi, il Lincoln Memorial di Washington o il Partenone di Atene , sono la prova storica dell’ingegno, creatività, del dominio e dell’orgoglio dell’umanità e per questo considerare l’impatto a lungo termine di un megaprogetto sulla società è legittimo, sia in termini di ambiente, qualità della vita, risultati scientifici o artistici, intrattenimento, ecologia o impatto simbolico sulla storia dell’umanità.
Considerando queste dimensioni si deve riconoscere che i megaprogetti potrebbero non raggiungere tutti questi obiettivi e che devono essere considerati possibili conflitti. Questa scelta ci consentirà anche di essere meno critici nei confronti di una singola dimensione di successo in un megaprogetto o in un altro, ad esempio se le cose non funzionano a breve termine, forse una prospettiva più lunga modificherà il giudizio sui progetti che abbiamo studiato.
I megaprogetti presi in esame hanno soddisfatto almeno una delle quattro dimensioni di successo: così sono stati visti sia nei suoi aspetti a breve che a lungo termine.
i megaprogetti sono stati presi in considerazione solo se soddisfacevano ciascuno dei seguenti criteri: 1. Il progetto ha rappresentato una iniziativa di importanza strategica per l’organizzazione che lo promuove . 2. Il progetto è da considerare “megaprogetto” in termini di costi, volume e complessità. 3. Il progetto era altamente innovativo nella sua concezione, tecnologia, design o in termini operativi 4. Il risultato del progetto ha avuto un impatto importante a lungo termine sui suoi promotori , utenti/clienti ed in generale sulla società
L’elenco dei 42 megaprogetti candidati che soddisfacevano tutti e quattro i criteri di selezione è stato presentato a un team di due esperti indipendenti che erano project manager e dirigenti di grande esperienza e non avevano partecipato alle fasi precedenti dello studio o della raccolta dei dati. Abbiamo chiesto loro di valutare, in gruppo, il successo di ciascuno dei casi e di indicare il loro accordo con ciascun criterio di successo su una scala prima di cinque punti, da “totalmente in disaccordo” a “totalmente d’accordo”. Si è poi ridotto la scala a tre livelli: Successo, Successo parziale e Fallimento, giungendo così un gruppo finale di 14 megaprogetti, presentato nella Tabella 1
Attraverso il processo di analisi iterativa dei cluster ha consentito di ridurre il numero di fattori in gruppi più piccoli di natura simile, fino a quando non è stata possibile alcuna ulteriore riduzione giungendo ai tre, non correlati fattori principali, ai quali è da attribuire il successo di un megaprogetto – chiara visione strategica. – allineamento totale- adattamento alla complessitàVisione strategica Dall’inizio fino alla conclusione tutti i megaprogetti di successo sono guidati da una chiara visione strategica. La visione non è altro che un’illustrazione semplice ed emozionante del risultato del progetto, definito in parole che tutti possono capire e immaginare ed in sintesi descrive semplicemente lo stato del mondo dopo il completamento del progetto. Strategica significa che il progetto ha fissato un obiettivo a lungo termine altamente desiderabile e importante, che dovrebbe avere un impatto duraturo oltre i suoi risultati immediati. C’è anche un’idea chiara su come realizzare questa visione, spesso descritta in modo visivo ed emotivo; altre volte la visione descrive come la vita delle persone cambierà, migliorerà o sarà semplificata una volta completato il progetto. Ad esempio, sarai in grado di “viaggiare da Parigi a Londra in meno di due ore”.La visione non ha a che fare con profitti o prestazioni finanziarie, né è descritta in termini tecnici: migliori sono semplici e tuttavia in grado di evocare reazioni emotive. Le visioni servono tutte le parti interessate e molti obiettivi. Descrivono in termini semplici di cosa tratta il progetto: i clienti sanno cosa aspettarsi; gli sponsor e le organizzazioni realizzatrici hanno una chiara idea di ciò che si andrà a creare di come comunicare e diffondere la parola al riguardo; e i dipendenti comprendono ciò a cui contribuiscono e in che modo il loro lavoro può contribuire alla nuova realizzazione. Infine, una visione forte è legata fortemente a una leadership eccezionale. I grandi leader comprendono il potere delle visioni entusiasmanti e sanno come articolarle e comunicarle in modo efficace per ispirare e motivare tutte le persone coinvolte. E, sicuramente, sanno come combinare la visione con la giusta strategia per implementarla (Patanakul e Shenhar, 2012).
Allineamento totale
Tutti i megaprogetti di successo nel nostro studio sono stati caratterizzati dal pieno allineamento di tutte le parti con gli obiettivi, i mezzi e le difficoltà previste, allineamento non facile da raggiungere. La pianificazione e l’implementazione di un megaprogetto richiedono il coordinamento di una vasta rete di parti interessate con interessi e agende diversi. In questa rete è spesso possibile trovare lo sponsor; l’organizzazione dello spettacolo; contractors; subappaltatori; clienti e utenti; e numerose organizzazioni e organizzazioni politiche, finanziarie e sociali.Lo sponsor e e i realizzatori devono avere una comprensione chiara e condivisa della visione e di come realizzarla. Allo stesso modo, i clienti e gli utenti dovrebbero essere coinvolti in anticipo e le loro voci dovrebbero essere ascoltate e considerate dato che saranno influenzati dal risultato e diventeranno un fattore importante per affermare il successo alla fine. Infine, un megaprogetto di successo deve essere allineato con la comunità e l’ambiente in cui funzionerà e per questo deve coinvolgere città, quartieri, personaggi politici, gruppi ambientalisti e supporter. Per pervenire ad un allineamento totale, servono regole, politiche e linee guida chiare su comunicazione, reportistica, terminologia, strumenti comuni e così via e assicurarsi che tutte le parti li seguano: il mancato allineato viene notato subito , poiché può causare conflitti e ritardi enormi. E’ illusorio pensare di poter realizzare con successo una grande opera in un ambiente pubblico o in unquartiere senza il sostegno e l’allineamento di tutti coloro che potrebbero essere colpiti.
Adattamento alla complessità
La complessità è l’area più problematica nella comprensione delle problematiche gestionali dei megaprogetti ed anche il meno discusso in letteratura. Tuttavia, molti fallimenti potrebbero essere attribuiti a una comprensione insufficiente dell’essenza della complessità e alla sua mancata corretta gestione.
I megaprogetti sono creazioni estremamente complesse dell’umanità, costruite per servire nazioni, città, società e talvolta milioni di persone. Per natura, i megaprogetti comportano un enorme grado di complessità, ma poche organizzazioni sanno esattamente come valutare il grado di complessità nei loro progetti e determinare come gestirli.
Manca ad oggi un quadro comune per valutare la complessità di un progetto, definita come il fattore che può impedire una tempestiva realizzazione del progetto.
Adattarsi alla complessità di un progetto significa che il management deve affrontare le sfide che sono uniche per ciascun progetto e selezionare lo stile di gestione, le risorse, le organizzazioni, i processi, le competenze, le attrezzature, gli strumenti e la tecnologia appropriati per far fronte a queste sfide
La tabella 2 riassume presenza di questi fattori nei 14 casi di ricerca e mostra anche il numero di dimensioni classificate come successo su un totale di quattro dimensioni: efficienza, impatto su clienti/fruitori, successo commerciale e finanziario, impatto sulla società.
I tre fattori necessari per il successo dovrebbero essere stabiliti come standard e considerati un obbligo per qualsiasi progetto prima che inizi. La formula per il successo è relativamente semplice: assicurati di avere la giusta visione legata alla strategia e comunicala a tutte le parti coinvolte e interessate; costruisci una rete di stakeholder totalmente allineata e adatta il megaprogetto ai suoi livelli e tipi specifici di complessità e sfida. Tuttavia, mentre questi elementi sono semplici da capire e riconoscere, in realtà sono difficili da implementare. Per una buona visione strategica, hai bisogno di grandi leader che comprendano il potere della visione e della strategia e sappiano come articolarli in modo semplice. Poiché vi sono molti interessi contrastanti in un megaprogetto, è necessario costruire attentamente l’allineamento e l’impegno necessari di tutte le parti e si devono apprendere i segreti della complessità e come preparare un progetto in base a diversi tipi di complessità e sfide. Alla fine, il fallimento non è inevitabile; con la giusta visione, allineamento e adattamento, i futuri megaprogetti potrebbero essere meglio preparati per le loro sfide e apportare un migliore valore alla società.
Bibliografia
- Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (1996) Strategic Learning: The Balanced Scorecard. Strategy & Leadership, 24, 18-24
- Kaplan, R.S. and Norton, D.P. Allineamento strategico. Come usare le Balanced Scorecard per aumentare la competitività ISEDI, 2006
- Atkinson, R. (1999) Project Management: Cost, Time and Quality, Two Best Guesses and a Phenomenon, It’s Time to Accept Other Success Criteria. International Journal of Project Management, 17, 337-342
- Williams T. M. (2005). Assessing and moving on from the dominant project management discourse in the light of project overruns. IEEE Transactions in Engineering Management, 52(4), 497–508.
- Harris, M Competitive Precinct Projects: The Five Consistent Criticisms of “Global” Mixed-Use Megaproject December 2017/January 2018 Project Management Journal December 2017/January 2018
- Lenfle S & Loch C. Has Megaproject Management Lost Its Way? Lessons from History in The Oxford Handbook of Megaproject Management edited by Bent Flyvbjerg 2016
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